PASSIONNANT, PROPHETIQUE

[Intro de l'éditeur]

Le célèbre principe de Peter vous plongera dans l'émerveillement, en vous faisant découvrir que votre patron, votre chef de service, votre contremaître... sont moins compétents que vous ne le croyez. Vous serez étonné de constater que, malgré cette incompétence, ils ont pu s'élever aussi haut dans l'échelle sociale. Peut-être vous poserez-vous la question : Et moi ?

CONTRE LA DIPLOMITE, LES PETITS CHEFS, LA DISCRIMINATION, LES MENSONGES DES LOBBYS, LES PROFS, LES VENDUS, LES PLANQUES, ET LES SCROGNEUGNEUGNEUX ANTEDILUVIENS !!..

Le Principe de Peter, également appelé « syndrome de la promotion Focus » de Laurence J. Peter et Raymond Hull, est un principe satirique relatif à l'organisation hiérarchique. Il est paru originalement sous le titre The Peter Principle (1969)1.
Selon ce principe, « tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence ».
Il est suivi du « Corollaire de Peter » :
« Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité. »

Sommaire

1 Explication du principe
2 Extensions ultérieures
3 Évolution des hiérarchies
3.1 Hiérarques ayant atteint leur niveau d'incompétence
3.2 La défoliation hiérarchique
4 Remèdes proposés
5 Notes
6 Références
7 Voir aussi
Explication du principe

Principes de base :
un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur ;
un incompétent à un poste donné n'est pas promu à un niveau supérieur.
Corollaires (1) :
un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu'il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs ;
par suite des promotions, l'employé finira (peut-être) par atteindre un poste auquel il sera incompétent ;
par son incompétence à ce poste, l'employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent.
Corollaires (2):
à long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents pour leur fonction ;
la majorité du travail est effectuée par des salariés n'ayant pas encore atteint leur « seuil d'incompétence ».
De plus, si nous partons des principes que plus un poste est élevé dans la hiérarchie,
plus il demande des compétences ;
plus son impact est grand sur le fonctionnement de l'organisation,
alors il en découle que l'impact de l'incompétence de l'employé aura été maximisé par le niveau hiérarchique du poste auquel il aura été promu. Ces dernières hypothèses ne sont qu'une interprétation non systématiquement retenue du principe de Peter.

Extensions ultérieures

Le principe de Peter connaît deux extensions principales établies a posteriori :
Si les pays vont si mal, c'est parce que tous les salariés des administrations, responsables du bon fonctionnement des pays, donc, sont incompétents pour leur poste. Les administrations qui gèrent les pays sont donc incompétentes pour leurs fonctions, d'où le mauvais fonctionnement des pays.
La seconde extension est appelée Loi de Dilbert (du nom d'un personnage de bande-dessinée) ; elle relève plus de l'empirisme que d'une déduction sociologique réelle. Elle suppose que les employés les moins compétents seront toujours affectés aux postes où on est sûr qu'ils produiront le moins de dégâts, c'est-à-dire l'encadrement.

Évolution des hiérarchies

Hiérarques ayant atteint leur niveau d'incompétence
Peter remarque que plus le nombre d'échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun voit une chance de parvenir à son niveau d'incompétence et de subir « la stagnation de Peter ». Il remarque que les hiérarques, quand ils sont devenus réellement incompétents, se complaisent à fréquenter des réunions, colloques, séminaires, symposiums, conférences... Le corps des hiérarques peut alors entrer en « lévitation » sous le nom de « sommet volant ». En résumé, on ne peut déboulonner un hiérarque incompétent :
seul un hiérarque peut le faire ;
s'il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent ;
mais on peut toujours déplacer la sous hiérarchie que constitue le personnel sous ses ordres ;
le hiérarque reste ainsi seul à la tête d'une pyramide sans base, sur son « sommet volant ».
La défoliation hiérarchique
Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon une loi normale :
10 % sont super-incompétents ;
20 % sont incompétents ;
40 % sont modérément compétents ;
20 % sont compétents ;
et 10 % super-compétents.
Peter observe que les 80 % au centre de la courbe restent au sein de la hiérarchie, mais pas les 20 % aux extrêmes, c'est la « défoliation hiérarchique ». Si le renvoi des 10 % super-incompétents semble évident, celui des 10 % super-compétents n'en est pas moins logique.
La super-compétence est plus redoutable que l'incompétence, en cela qu'un super-compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ». Pour qu'un super-compétent soit renvoyé, deux séries d'évènements doivent se produire :
la hiérarchie le harcèle au point de l'empêcher de produire ;
il n'obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ».
Si l'une des deux séries manque, il n'est pas renvoyé.


Pour un dirigeant constatant qu'il a des cadres supérieurs incompétents, il est conseillé de recourir à la « sublimation percutante ». Cette manœuvre, dont Peter avait constaté l'existence avant de publier ses idées, consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité très inférieure. À cet usage, Peter constate que les nouveaux postes ont des titres très impressionnants en comparaison de leur contenu.
Pour les personnes constatant leur propre incompétence, Peter recommande diverses diversions, par exemple la « spécialisation dans le détail » (un directeur d'école ne s'intéressant qu'à établir des sens de circulation dans les couloirs), ou « l'aberration totale », cette dernière consistant à cesser tout à fait de tenter d'accomplir son travail. Ces méthodes ne sont pas considérées comme mauvaises pour l'entreprise ou l'organisation, étant donné que dans toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes, les incompétents ne pouvant que les gêner.
Il est toutefois préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent, non seulement dans l'intérêt de l'organisation où l'on travaille, mais aussi parce qu'être compétent à son poste est un facteur de bonheur personnel. Or, Peter constate que le refus d'une promotion est mal vu par l'entourage des personnes.
Peter trouve divers exemples de personnes qui, heureuses à leur poste, accomplissent correctement leur travail principal tout en commettant des gaffes dans un aspect secondaire (ne pas s'occuper correctement de documents administratifs) ou même dans la vie de l'entreprise (se garer à la place réservée à un supérieur de temps en temps). Cette stratégie, consciente ou non, est baptisée « incompétence créatrice ».
Il est très compliqué d'utiliser le principe de Peter en politique, car accéder à un mandat d'élu n'est pas une promotion depuis une précédente fonction de dirigeant (d'adjoint au maire à maire, par exemple), mais une promotion depuis le statut de candidat en campagne (expliqué dans le chapitre Hiérarchologie et politique).
En revanche, le principe de Dilbert inventé par Scott Adams autorise la promotion des incompétents. Adams pense que les promotions sont de nos jours attribuées de manière si injuste que l'époque où régnait le principe de Peter apparaît comme un âge d'or en comparaison.
Une autre façon de contourner cette loi a été proposée par une équipe italienne composée de Alessandro Pluchino, de Andrea Rapisarda et de Cesare Garofalo : une organisation gagnerait en efficacité en attribuant les promotions en son sein de façon aléatoire2. Ce travail a été "distingué" par le prix Ig Nobel de management 2010 (les domaines du prix Ig Nobel sont libres ; il s'agit du premier prix dans ce domaine, la recherche scientifique n'ayant jamais fourni auparavant d'exemple méritant ce prix).

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  Le Principe de Peter (nouvelle édition)

  de Hull, Raymond Peter, Laurence-J.
  le Livre de poche
  ISBN : 9782253157397 ; 7,80 € ; 02/11/2011 ; 216 p. ; Poche

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