Les 5 clés pour réussir ses premiers pas de manager
de Vincent Dicecca

critiqué par Emilien Halard, le 4 janvier 2024
( - 38 ans)


La note: étoiles
1er poste de manager
On trouvera dans cet ouvrage co-écrit par la journaliste Pia de BUCHET et le formateur Vincent DICECCA, les idées nécessaires à une prise de fonction comme manager.

Il pourra s'agir de principes relativement bien connus comme :
. la fameuse équation Performance = Compétence X Motivation
. l'utilité de se faire accompagner par un starting sponsor
. la nécessité de donner à son équipe des informations sur la marche de l'entreprise pour "donner du sens" à leur travail

DES CONSEILS PRÉCIEUX

Mais ce livre formule aussi des préconisations moins connues du grand public :
. le fait de commencer sa prise de fonction par une "directivité positive", c'est-à-dire un management assez directif sans être agressif, et cela afin d'asseoir sa légitimité de manager, quitte à relâcher un peu la bride ensuite
. l'idée de motiver son équipe en fixant d'une part des objectifs ambitieux et d'autre part des objectifs à "forte probabilité de victoire"

Enfin, on n'échappe pas à un peu de bullshit. Je pense au chapitre sur le "pacte managérial" et dans une moindre mesure à celui sur le "rapport d'étonnement" (qui n'est pas inutile mais qui risque de donner au nouveau manager une image un peu scolaire).

Heureusement, la théorie de "l'engagement" des salariés n'est pas mentionnée. En effet, l'Institut Gallup à l'origine de la diffusion de cette théorie ne la concevait que comme un indicateur de la motivation des salariés.
Or, dans dans beaucoup d'entreprises, cette théorie a été utilisée pour demander aux salariés de simuler une motivation parfois factice afin que leur manager soit bien vu des instances dirigeantes de l'organisation.
A sa place est cité un autre outil de l'institut Gallup, beaucoup plus utile celui-ci : les 12 questions qu'un manager peut se poser au sujet de chacun des salariés de son équipe.

Ces différentes idées sont illustrées d’exemples très concrets qui aident vraiment à comprendre leur sens. De même, des quizz permettent de s’interroger sur notre mise en œuvre de ces principes de management.

LA BASE : LA CLARTÉ DES INSTRUCTIONS DE TRAVAIL

A vrai dire, pour être meilleur que 75% des managers français, il suffit de respecter 2 principes :
1. parler correctement à ses subordonnés (après un tout, un salarié est un co-contractant de l'employeur; il se doit d'obéir aux instructions de travail, et son contrat peut être rompu par son employeur, mais excepté ces points il est dans une situation d'égal à égal avec son employeur et son manager)
2. être clair dans ses instructions de travail

Si le 1er point va de soi, le 2nd est beaucoup plus compliqué à appliquer.

En effet, on peut parfaitement avoir l'impression d'être clair sans l'être.

Par chance, cet ouvrage nous donne là encore quelques clefs pour progresser sur ce point, puisqu'il détaille les 3 éléments nécessaires à la clarté d'une instruction de travail :
1.la nature de l'action attendue
2. le délai imparti, ainsi que les éventuels jalons
3. les critères de satisfaction du manager

Un chapitre supplémentaire aurait été le bienvenu sur la gestion du temps de travail, tant la culture du "ici, on ne compte pas ses heures" et la disparition des pointeuses dans le secteur tertiaire ont rendu ce sujet opaque dans les offres d'emploi.

Un autre chapitre aurait également été utile sur la gestion des primes ou de la rémunération variable.
Les auteurs ont certes écrit plusieurs pages sur la fixation d'objectifs "SMART" (spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes, temporels, suivis).
Mais on fixe pas de la même façon des objectifs selon les conséquences qu'entraîne leur atteinte ou leur non-atteinte.
Notamment, si le versement d'une rémunération variable contractuelle dépend de l'atteinte des objectifs, ces objectifs doivent absolument être mesurables de façon objective, et non pas au bon vouloir du manager.

LA CAROTTE ET LE BÂTON

Au fond, le management ne peut s'appuyer que sur 2 outils : le bâton et la carotte.

Le bâton (sanctions disciplinaires ou rupture du contrat) peut être agité par le manager mais au final, dans la plupart des entreprises françaises, il ne sera vraiment manié que par le DRH ou le chef d'entreprise.

Il ne reste vraiment au manager que l'outil de la carotte : par la motivation, par la fixation d'objectifs et par l'évaluation des salariés.

Cet outil sera d'autant plus fort, si le manager peut attribuer des primes ou si la rémunération variable de ses équipes dépend de l'atteinte des objectifs qu'il fixe. Mais même sans cela, la bonne évaluation d'un salarié peut lui servir d'argument pour une augmentation, une promotion, ou tout au moins pour se protéger contre un licenciement pour insuffisance professionnelle.